組織能力是通過學習獲得的，且很難被其它廠商移植。較小，的資產規模、有限的技術力量和營銷經驗將自動化企業限于一個較小的專業領域。但許多大企業首先采用成本戰略在某一專業領域不斷采用新設備新技術來提高生產能力，大幅度地降低生產成本以獲得規模經濟。然后，通過前后向集中，既降低了交易成本，又掌握了在縱橫兩個方向上的組織能力，占領較大的市場份額已成必然。然而集中會受到反壟斷政策等客觀條件的限制，早已存在且受重視的替代方式是以策略聯盟形式保證專業協作。于是許多自動化企業或者為骨干廠商提供零配件.或者執行事業部的生產功能，也可在流通和服務領域進行專業化經營。

    小規模的專業化經營造就了自動化企業靈活應變的經營機制。外部市場強大的競爭壓力強化了自動化企業的風險意識和對市場的快速應變能力。短鏈條和小幅度的組織特征更加速了信息和激勵信號在企業內部的傳遞，使企業充滿活力。
    自動化企業的另一特征是資產所有者和經營代理者的聯系較為密切，在股份制合作企業，私營業主的合伙及個體獨資企業中，資產所有者直接從事經營管理。這一產權特征決定了自動化企業的預算硬約束和利益一體化.經營管理層與股東直接結成利益聯盟，并能有較多的機會越過中間監督層直接了解一線職工的真實努力程度，保證獎金的激勵傳遞到生產非常好線，并直接從基層獲取所需信息，這會促使監督層保持利益中立。并減少監督費用�？梢娭行⌒推髽I有較強的風險意識和有效的利益激勵機制。

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